中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了促进中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司（以下简称“集团公司”）实现发展战略，优化产业结构，防范经营风险，加强集团管控，促进资源优化配置，根据《中央企业财务预算管理暂行办法》、《集团公司章程》及国家有关法律法规，结合集团实际，制定本办法。

第二条 全面预算是根据集团公司战略目标和发展规划，以经营和投资计划为基础，以收入和利润为目标，以现金流量为核心，在科学预测和决策基础上制定的，以量化形式反映集团公司在未来一定期间内全部经营活动中各项目标行动计划和相应措施。

第三条 全面预算管理贯穿于集团公司、分公司及所属全资、控股子公司（以下简称“分、子公司”）经营管理活动的各个环节，是提升集团公司整体绩效和管理水平的重要途径。

第四条 全面预算管理的基本原则：

（一）战略导向性原则。预算管理应围绕集团公司战略规划和经营计划有序开展，引导各预算执行单位聚焦战略、专注执行、达成绩效。

（二）全面性原则。集团公司的生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前预算、事中控制、事后分析相结合的全过程控制。

（三）优化配置原则。预算管理应嵌入集团公司业务管理的各个领域、层次、环节，促进各预算执行单位围绕预算目标开展沟通与协调，提高资源的配置效率和使用效益。

（四）平衡管理原则。预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。

（五）权责明晰原则。明确各执行单位、岗位的工作内容、工作职责和工作权限。

（六）厉行节约原则。强化预算意识，加强预算编制审核和执行控制，勤俭节约，杜绝铺张浪费。

第五条 本办法适用于集团公司及分、子公司。各分、子公司应根据具体情况，参照本办法规定，制定各自全面预算管理的具体管理规定和管理办法并报集团公司预算管理办公室备案。

第二章 预算组织

第六条 集团公司全面预算管理的组织体系以董事会为最高决策机构，预算管理领导小组和预算管理办公室为主体，集团公司对分、子公司的全面预算实行垂直式管理，分、子公司同步设立预算管理领导小组和预算管理办公室。

第七条 董事会行使与全面预算相关的以下职权：

（一）审批全面预算管理办法；

（二）审核集团公司年度预算目标；

（三）依照公司战略目标和规划，审批年度预算草案；

（四）审批年中预算调整草案；

（五）审批预算执行过程中的临时调整事项。

第八条 集团公司成立预算管理领导小组，预算管理领导小组是全面预算管理的领导、组织和协调机构。预算管理领导小组组长由集团公司总经理担任，副组长由总会计师担任，组员为集团公司副总经理、总法律顾问、总工程师。预算管理领导小组行使以下职责：

（一）审议全面预算管理办法；

（二）审批全面预算管理手册；

（三）依据公司战略目标和规划拟定年度预算目标；

（四）批准集团全面预算的编制方法及编制程序，审查和平衡预算草案，并协调解决预算编制中的重大问题；

（五）审核年度预算草案和年中预算调整草案；

（六）根据董事会授权审批预算执行过程中的临时调整事项；

（七）审核预算考核方案，拟定考核内容、考核方式、考核标准及考核奖惩措施；

（八）董事会授权的其他预算管理工作。

第九条 预算管理办公室是预算管理领导小组的工作机构，成员包括财务处、法律知保处、企业管理处、战略管理处、研究室等部门主要负责人。预算管理办公室的日常工作机构设在财务处，预算管理办公室主任由总会计师担任，负责组织和管理全面预算工作。预算管理办公室在预算管理领导小组的领导下行使以下职责：

（一）组织拟定和修订全面预算管理办法和全面预算管理手册；

（二）负责预算的编制、审核、汇总、上报、下达、调整、分析、考核工作，处理与预算相关的日常事务并对各预算执行单位的预算工作进行日常监控；

（三）组织编制年度预算和调整年中预算；

（四）审核预算执行过程中的临时调整事项；

（五）下达经批准的年度预算和预算调整，跟踪、监督和控制预算执行情况；

（六）协调解决预算编制和执行中的有关问题；

（七）定期检查预算执行情况，组织召开预算执行分析会议，提出改进措施并落实责任部门,定期向预算管理领导小组汇报预算执行结果；

（八）指导分、子公司的全面预算管理工作；

（九）完成预算管理领导小组交办的其他工作。

第十条 预算执行单位及职责

预算执行单位为集团公司各部门及分、子公司，各预算执行单位负责人为本单位预算管理的第一责任人。预算执行单位主要职责为：

（一）负责本单位年度预算编制和基础资料上报工作；

（二）负责本单位预算分解，并对本单位预算执行结果承担责任；

（三）负责本单位预算的日常管理、控制与分析，并定期将预算执行情况报告预算管理办公室；

（四）负责本单位预算调整事项申请。

第十一条 全面预算考核部门由预算管理办公室组织，负责对全面预算执行情况进行考核，作为全面预算的执行保障。预算考核评价结果报预算管理领导小组审核。

第十二条 集团公司审计处负责对全面预算的执行情况进行审计监督。

第十三条 为简化预算管理环节、统一预算管理口径、提高预算管理效率，对业务项目实行归口管理。业务归口管理是指各部门按照本部门职责和业务覆盖范围，对指定的业务项目预算进行汇总编制、总量控制和执行监控的一种业务管理方式，负责归口管理预算项目编制的审核、汇总和预算执行的管理控制和分析。业务归口管理部门及管理范围在年度预算编制时明确。

第三章 预算编制

第十四条 预算期和预算编制工作期

预算期指预算涵盖的起止日期，即预算的执行期。集团公司的预算期为每年的1月1日至12月31日。预算的编制工作期指预算实际编制的时间。集团公司预算编制工作于每年9月启动编制，11月编制完成。

第十五条 预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的详细分解和具体量化。通过分项预算，合理配置资源，明确管理责任来实现预算目标。

第十六条 全面预算编制原则：

（一）前瞻性和挑战性原则。通过内、外部环境的分析，提高预算目标，增加高度和难度，不断有所突破。

（二）可量化性原则。预算目标应当能够准确计量或认定，相关执行情况能够快速、简便获取，预算口径应当保持与财务核算相一致。

（三）可比性原则。对编制过程中采用的编制基础、基本假设、会计政策、会计估计等详细进行说明，保证历史数据和预算数据的可比性。

（四）可靠性原则。年度预算必须以经营和投资计划为基础，各项预算数据应有可靠来源，并确保勾稽关系准确。

第十七条 集团公司及各分、子公司应当构建相对稳定的预算目标设定程序和方法。以资产负债率合理设定资产结构和负债结构目标，以经济增加值合理安排各种资源配置，以先进同行业指标合理设定各项经营目标。

第十八条 年度预算编制的主要依据：

（一）国家有关政策和法律法规；

（二）集团公司有关规章办法；

（三）集团公司战略规划和集团公司年度经营目标；

（四）集团公司年度预算编制原则和要求；

（五）国内同行业的先进水平及本单位历史水平；

（六）国际和国内的行业当前经济形势和未来发展趋势。

第十九条 预算编制内容包括经营预算、资本预算和财务预算。其中，经营预算是编制资本预算、财务预算的前提和基础。

经营预算是通过内、外部环境分析市场供求关系和价格走势，科学预测主要产品销量、产量、成本和效益等指标，主要包括销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、营业成本预算、期间费用预算、税金预算等。

资本预算是指以提升价值创造能力和核心竞争力为目标，统筹规划生产经营与投资活动的资金供给，并综合反映投资资金来源与运用的资本支出计划。主要包括项目投资预算、资产购置预算、权益性资本投资预算、债券投资预算和筹资预算。

财务预算主要包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等。

第二十条 预算采用上下结合、分级编制、逐级汇总的方式编制。

第二十一条 预算编制分为预算启动、编制上报、审核平衡、审议批准、下达执行五个步骤。

第二十二条 预算可以运用增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制。

第二十三条 预算编制涉及业务归口预算由业务归口管理部门汇总并初审后报预算管理办公室，预算管理办公室与其他预算一并进行汇总审核，最后报预算管理领导小组审议，预算管理领导小组审议批准后按照集团公司决策程序提交相关会议审议，最终报省国资委核准后，由预算管理办公室下达执行。

第四章 预算执行与控制

第二十四条 预算执行单位应当以经董事会审批的年度预算作为预算期内组织与协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，预算一经批准下达，集团公司及分、子公司应认真组织实施，将预算按时间分解到季度、月度，按横向分解到各环节，按纵向分解到各执行单位和各岗位，形成全方位的预算执行体系。

第二十五条 在预算执行过程中，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制，推动各项预算执行。

第二十六条 预算执行的原则：

（一）以现金流管控为核心，提高资金使用效率；

（二）以事前控制为重点，严格控制预算执行过程中涉及预算调整事项的申请审批；

（三）以责任到人为抓手，将预算指标层层分解，并将执行结果与绩效考核挂钩；

（四）以效率优先为目标，对预算内事项和预算调整事项实行区别管理，提高预算执行效率；

（五）以结果准确为标准，对预算执行情况进行偏差分析，正、反向差异均作为偏差，最靠近预算值的执行情况最好。

第二十七条 集团公司对本部各部门进行费用预算管控；对分、子公司进行总额预算及重大项目预算管控。重大项目预算由预算管理办公室制定项目明细，报预算管理领导小组、集团公司相关会议审议通过后执行。

第二十八条 预算执行单位在业务执行过程中按照集团公司制定的相关审批流程及权限执行。业务归口管理部门对预算项目按照职责权限进行审核，财务部门在办理付款时按照预算进行控制。

第五章 预算分析

第二十九条 集团公司及分、子公司各预算执行单位应每月及时编制完成预算执行情况分析报告。每月初由预算执行单位负责人审核后，报送本公司预算管理办公室。

集团公司及分、子公司业务归口管理部门按照各自归口管理的业务项目编制预算执行情况分析，每月初由业务归口管理部门单位负责人审核后，报送本公司预算管理办公室。

预算管理办公室收集各预算执行单位和业务归口管理部门报送的预算执行情况分析报告，采用比率、比较、因素分析等方法对预算执行情况进行分析，分析结果及时向预算管理领导小组报告，并督促各预算执行单位按时完成预算目标。

第三十条 分、子公司预算管理办公室分月度、季度、半年度及年度编制预算执行情况分析报告，报集团公司预算管理办公室；集团公司预算管理办公室在集团公司各部门职责范围内分配分析工作，由预算管理办公室汇总上报集团公司预算管理领导小组。

第三十一条 预算执行情况分析报告包括以下内容：

（一）本期预算数、实际发生数、差异数、预算完成率，累计预算数、累计发生数、累计差异数、累计预算完成率；

（二）对预算完成情况进行分析；

（三）对预算产生差异的原因、责任归属进行分析，提出改进建议及措施。

第三十二条 预算管理办公室应定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，及时发现和纠正预算执行中的偏差，根据情况变化制定应对措施并落实跟踪实施。

第六章 预算调整

第三十三条 年度全面预算方案批准下达后，各预算执行单位应严格遵照执行，原则上不予调整。如须调整预算的，应当履行严格的预算调整申请和审批程序。分、子公司尚未办理立项并审批通过的项目，不得申请预算调整。

第三十四条 当发生以下情形时，可申请预算调整：

（一）董事会调整发展战略，重新制定经营和投资计划或集团公司有重大政策调整；

（二）重大自然灾害的影响；

（三）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；

（四）国家宏观经济政策发生较大调整；

（五）市场经济形势与预期发生重大变化，导致年度经营目标调整；

（六）经营状况发生重大变动；

（七）分、子公司已立项报集团公司审批通过的，重大预算项目或影响预算目标总额的项目调整；

（八）董事会、预算管理领导小组认为其他需要调整的情形。

第三十五条 预算调整分为年中调整和临时调整。

年中调整是指年中对年度预算做出的重大调整事项。在预算执行过程中如发生预算没有安排，而又必须支出的项目，可在年中统一进行预算调整。年中调整按照预算调整流程，各预算执行单位向预算管理办公室提出书面申请报告，由预算管理办公室审核，报送预算管理领导小组审议通过后，按照集团公司决策程序提交相关会议审议，报送董事会批准，由预算管理办公室调整并下达执行。

临时调整是指如果事务非常紧急、出现特殊情况或紧急任务，不及时处理可能对公司生产和经营产生重大影响，则在充分说明事态紧急性前提下，可以进行预算临时调整，按照临时调整流程要求特批执行。

第三十六条 集团公司本部预算执行单位出现临时调整事项时，将经分管领导签字的预算临时调整申请连同临时调整事项说明文件报预算办公室审核，单笔调整金额30万元以内（含）并小于年初年度预算值5%，由总会计师批准调整执行；单笔调整金额30万元以上50万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值5%（含）以上10%以下的，须报预算管理领导小组审议通过调整执行；单笔调整金额50万元以上100万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值10%（含）以上20%以下的，由总会计师签字后，报预算管理领导小组审议通过，经总经理或董事长批准调整执行；单笔调整金额100万元以上500万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值20%（含）以上50%以下的，须报预算管理领导小组审议通过，上报集团公司总经理办公会审议通过调整执行；单笔调整金额500万元以上的，或单笔调整金额在年初年度预算值50%（含）以上的，须报预算管理领导小组审议通过，上报集团公司董事会批准后，方可调整执行。

集团公司本部执行单位临时调整单项部门预算累计超过500万且超过年度预算值50%，无论单笔调整金额大小，均须将预算临时调整申请连同临时调整事项说明文件报预算办公室审核后，报预算管理领导小组审议通过，上报董事会批准后，方可调整执行。

调整申请须按照集团公司决策程序逐级审核批准，若申请调整金额按绝对值或相对值标准同时达到两种审批权限的，以较高审批权限为最终审批。

第三十七条 分、子公司出现临时调整事项时，将经集团公司分管领导签字的预算调整申请及调整事项说明文件报预算管理办公室审核后，由预算管理办公室报预算管理领导小组审议批准，对按照集团公司决策程序需要上报董事会批准的，由预算管理领导小组审议通过并报董事会最终批准后，方可调整执行。

分、子公司出现临时调整事项时，将经集团公司分管领导签字的临时调整申请连同临时调整事项说明文件报预算办公室审核，单笔调整金额200万元以内（含）并小于年初年度预算值1%，由总会计师批准调整执行；单笔调整金额200万元以上1,000万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值1%（含）以上2%以下的，须报预算管理领导小组审议通过调整执行；单笔调整金额1,000万元以上2,000万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值2%（含）以上5%以下的，由总会计师签字后，报预算管理领导小组审议通过，经总经理或董事长批准调整执行；单笔调整金额2,000万元以上5,000万元以内（含），或单笔调整金额在年初年度预算值5%（含）以上10%以下的，须报预算管理领导小组审议通过，上报集团公司总经理办公会审议通过调整执行；单笔调整金额5,000万元以上的，或单笔调整金额在年初年度预算值10%（含）以上的，须报预算管理领导小组审议通过，上报集团公司董事会批准后，方可调整执行。

分、子公司临时预算调整累计超过5,000万且超过年度预算值10%，无论单笔调整金额大小，均须将预算临时调整申请连同临时调整事项说明文件报预算办公室审核后，报预算管理领导小组审议通过，上报董事会批准后，方可调整执行。

调整申请须按照集团公司决策程序逐级审核批准，若申请调整金额按绝对值或相对值标准同时达到两种审批权限的，以较高审批权限为最终审批。

第三十八条 预算调整申请报告应采用书面形式，内容包括预算执行的具体情况、预算调整原因和影响程度、预算调整幅度等。

第七章 全面预算考核

第三十九条 经预算执行单位负责人签字确认的预算执行情况分析报告是预算考核的基本依据。预算考核部门对预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行情况分析报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。

第四十条 预算考核分为预算执行情况考核和预算工作质量考核。预算执行情况考核是通过预算执行结果与预算指标相对比，确定差异及预算偏离度来分析差异形成原因，旨在评价各预算执行单位的工作业绩和预算完成情况，为预算考核提供量化依据。预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和年度财务决算的基础上，对预算执行单位预算管理工作质量进行的综合评估。

第四十一条 预算考核部门负责制定预算考核方案，经预算管理领导小组审批后提交董事会审议批准执行。

预算考核部门负责按照考核方案对各单位预算工作进行考核，并将考核结果报预算管理领导小组审议。

全面预算考核结果根据集团管理须要纳入集团公司绩效考核体系，并将考核结果与员工薪资、晋升和奖惩挂钩。

第八章 附则

第四十二条 本管理办法由集团公司预算管理领导小组及董事会批准通过，集团公司预算管理办公室负责解释。

第四十三条 本办法自2019年5月7日起发布实施。

第四十四条 其他办法涉及预算相关内容与本办法相冲突的，按本办法执行。